A REVISTA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA, EFICÁCIA GERENCIAL E PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL.
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| Autogestão Peter F. Drucker |
| Faça estas sete perguntas. |
O recente fracasso de alguns executivos aponta em uma direção: todos eles chegaram ao cargo pelo sucesso que alcançaram em funções exercidas anteriormente. Isso sugere que ou sua tarefa se tornou irrealizável (falha dos sistemas) ou eles, individualmente, perderam a capacidade de autogestão.
Todos – mesmo aqueles de talentos mais modestos – devemos aprender a autogestão, nos aperfeiçoar e nos colocar onde possamos dar o melhor de nós.
Grandes realizadores sempre praticaram a autogestão, a causa de seu sucesso.
Agora, devemos permanecer mentalmente engajados durante uma longa vida profissional (talvez 50 anos ou mais), o que significa saber como e quando mudar de trabalho. Convido você a se fazer sete perguntas cruciais:
1. Quais são meus pontos fortes? As pessoas, em sua maioria, pensam que sabem o que são capazes de fazer bem, mas em geral se enganam. É mais comum saberem em que não são boas. E, no entanto, o desempenho depende dos pontos fortes. Ninguém constrói um bom desempenho sobre pontos fracos, e muito menos sobre algo que não consegue fazer.
Hoje em dia, todos precisamos conhecer nossos pontos fortes, para saber a que lugar pertencemos. E a melhor maneira de fazer isso é por meio da análise de feedback. Sempre que você tomar uma decisão-chave ou adotar uma atitude decisiva, anote o que espera que vá acontecer. Nove ou 12 meses depois, compare os resultados com as expectativas. Faz 20 anos que utilizo este método, e ainda me surpreendo.
Este hábito produz um foco constante no desempenho e nos resultados. Praticado com consistência, esse método simples logo vai mostrar onde estão os seus pontos fortes e os pontos fracos, e o que você está fazendo – ou deixando de fazer – que o(a) impede de aproveitar ao máximo os pontos fortes.
Várias implicações para a ação resultam da análise do feedback. Primeiro, concentre-se nos seus pontos fortes. Coloque-se onde eles possam produzir resultados. Segundo, procure melhorar os pontos fortes. A análise vai mostrar onde é preciso aperfeiçoar ou adquirir habilidades. Vai mostrar também onde estão as lacunas no conhecimento. Terceiro, descubra onde a sua arrogância intelectual está causando a ignorância incapacitante, e supere. Muita gente – sobretudo aquelas pessoas que são especialistas em determinada área – desdenha outras áreas ou acredita que o brilhantismo substitui o conhecimento. Orgulhar-se de tal ignorância é uma atitude destrutiva. Adquira as habilidades e o conhecimento de que precisa para desenvolver ainda mais os seus pontos fortes.
Tratar dos seus maus hábitos – aquilo que você faz ou deixa de fazer e que lhe prejudica a eficiência ou o desempenho – é igualmente importante. Esses hábitos logo aparecem no feedback.
O feedback também revela quando o problema é falta de boas maneiras. As boas maneiras são como óleo lubrificante. Corpos em movimento criam atrito. Boas maneiras – coisas simples, como dizer “por favor” e “obrigado”, lembrar o nome daquele com quem se fala ou perguntar pela família – permitem que duas pessoas trabalhem juntas, quer se gostem, quer não. Gente brilhante em geral não aceita isso. No entanto, quando a análise demonstra que um funcionário brilhante fracassa repetidas vezes em um trabalho que exige cooperação, costuma ser indicação de falta de cortesia ou de boas maneiras.
A comparação das expectativas com os resultados também indica o que não se deve fazer. Não devemos assumir tarefas em áreas nas quais não temos talento ou habilidade. Nada de desperdiçar esforços para a melhoria de áreas de pouca competência. Em vez disso, energia, recursos e tempo devem ser canalizados para a transformação de gente competente em realizadores espetaculares, de um ótimo desempenho em excelência.
2. Como posso alcançar o meu melhor desempenho? Pouca gente sabe como fazer as coisas. Na verdade, a maioria não sabe nem mesmo que pessoas diferentes trabalham de maneira diferente e têm desempenhos diferentes. Muitos trabalham de um modo que não é o seu – o que é praticamente uma garantia de mau desempenho.
O seu desempenho é único. É uma questão de personalidade. O seu modo de atuar, assim como os aspectos em que você tem talento, estão determinados. O modo de atuar pode ser modificado, mas não muito. O meio de alcançar ótimos resultados é fazendo aquilo em que você tem competência, dentro do seu melhor modo de atuação.
Existem alguns traços comuns da personalidade que determinam o desempenho.
• Tenho mais capacidade de ler ou de ouvir? Poucos ouvintes podem ser transformados ou se transformar em leitores competentes – e vice-versa. Quem tentar não vai conseguir um bom resultado.
• Como aprendo? Algumas pessoas aprendem escrevendo, outras tomando notas, outras fazendo e ainda outras ouvindo a própria voz. A maioria sabe como aprende, mas são poucas as que agem com base nesse conhecimento. E, no entanto, está aí a chave do bom desempenho.
• Como trabalho? Você trabalha bem com outras pessoas ou prefere a solidão? Caso trabalhe melhor com outras pessoas, pergunte-se: “Como é esse relacionamento?” Alguns trabalham melhor como subordinados. Outros como membros de equipe. Outros sozinhos. Outros ainda são mentores e instrutores de talento.
• Produzo melhores resultados tomando decisões ou atuando como consultor? Muita gente se sai muito bem dando consultoria, mas não consegue suportar o peso da tomada de decisões. Outros indivíduos, ao contrário, precisam de um consultor que os force a pensar; somente assim conseguem tomar decisões e agir. Para ocupar as mais altas posições, é preciso tomar decisões; é então que surge a necessidade de um consultor atuante.
• Trabalho melhor sob pressão ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsível? Trabalho melhor em uma organização grande ou pequena?
Não tente se mudar. Em vez disso, procure melhorar a sua maneira de atuar. E não aceite tarefas que não seja capaz de cumprir bem.
3. Quais são os meus valores? Para se gerenciar, você também tem de se perguntar: “Quais são os meus valores?” Não é uma questão de ética. No que diz respeito à ética, as regras são as mesmas para todos, e o teste consiste em simplesmente se perguntar: “Que tipo de pessoa quero ver no espelho todo dia de manhã?” Mas a ética é apenas uma parte do sistema de valores. Para serem efetivos, os seus valores devem ser compatíveis com os da organização. Não precisam ser os mesmos, mas próximos o suficiente para coexistir. Se não for assim, você não apenas vai se frustrar, como deixar de produzir resultados.
4. A que lugar pertenço? São poucas as pessoas que descobrem precocemente a que lugar pertencem. A maioria, em especial as bem-dotadas, só descobre a que lugar pertence lá pelos seus trinta e tantos anos. A essa altura, porém, já deveriam ter as respostas a três perguntas: Quais são os meus pontos fortes? Como é a minha atuação? Quais são os meus valores? De posse dessas três respostas, é possível decidir a que lugar pertencem ou não.
Sabendo a que lugar pertence, você pode dizer, diante de uma oportunidade: “Sim, vou fazer. É assim que devo fazer. É assim que deve ser estruturado. É assim que devem ser os relacionamentos. São estes os resultados que se pode esperar de mim, dentro deste período de tempo, porque eu sou assim.”
Carreiras bem-sucedidas se desenvolvem quando os indivíduos estão preparados para as oportunidades, porque conhecem seus pontos fortes, seu método de trabalho e seus valores. Saber a que lugar pertence pode fazer a diferença entre um bom e um excelente funcionário.
5. Que contribuição devo dar? A maioria das pessoas nunca pergunta qual deve ser sua contribuição. Atualmente, porém, é importante fazer essa pergunta, e para respondê-la três elementos devem ser levados em conta: O que exige a situação? Com base em meus pontos fortes, estilo de atuação e valores, como posso dar o máximo, para que se faça o que é preciso? Que resultados devem ser alcançados, para que se faça a diferença?
Vamos examinar a experiência de um novo administrador de um hospital que, fazia 30 anos, vivia da reputação conquistada. O novo administrador decidiu estabelecer, em um período de 12 meses, um padrão de excelência em uma área importante. E escolheu o setor de emergência. Em 12 meses, o setor de emergência tinha-se tornado um modelo para todos os hospitais, e em dois anos o hospital se transformara.
Raramente é possível – e muito menos vale a pena – olhar para um futuro distante. Para que seja claro e específico, um plano geralmente não pode cobrir mais de 18 meses. Então, a pergunta a fazer é: Onde e como é possível alcançar resultados que façam a diferença no espaço de 12 meses? A resposta deve combinar vários fatores. Primeiro, os resultados devem ser difíceis de alcançar – exigindo esforço, mas sendo possíveis. Buscar resultados que não podem ser alcançados – ou que só são possíveis sob circunstâncias muito raras – é tolice. Segundo, os resultados devem ser significativos; devem fazer a diferença. Terceiro, os resultados devem ser visíveis e, se possível, mensuráveis. Daí surge um curso de ação: o que fazer, por onde e como começar, e quais as metas e prazos.
6. Sou responsável pelos relacionamentos? A autogestão exige responsabilidade pelos relacionamentos. Isso tem dois aspectos.
Primeiro, aceite que os outros também têm seus pontos fortes, estilos de atuação e valores. Para alcançar a eficiência, é preciso levar isso em consideração. Observe o seu chefe, veja como ele trabalha e faça adaptações, de modo a alcançar a eficiência. Os colegas de trabalho também têm seus estilos. O que importa são os valores e o desempenho. Quanto ao modo de atuar, é provável que cada um tenha o seu.
Portanto, compreenda as pessoas com quem você trabalha e aproveite seus pontos fortes, estilos de atuação e valores.
O segundo aspecto da responsabilidade no relacionamento é a comunicação. A maior parte dos conflitos surge do desconhecimento do que e como os outros fazem, das contribuições que dão e dos resultados que esperam. Eles nunca perguntaram, e ninguém nunca lhes disse. Eles têm medo de ser considerados presunçosos, intrometidos ou tolos. Mas estão errados. Sempre que alguém chega para um colega e diz: “Sou bom nisso. É assim que trabalho. Estes são meus valores. Esta é a contribuição que pretendo dar e estes são os resultados que pretendo conseguir”, a resposta é sempre: “É bom saber. Por que não me disse antes?”
7. O que vou fazer a seguir? Atualmente, cada vez mais a autogestão aponta para uma segunda carreira. Você pode recomeçar em outra organização ou mudar completamente a linha de trabalho. Ou, então, desenvolver uma carreira paralela. Muita gente bem-sucedida cria uma ocupação paralela, geralmente em uma organização sem fins lucrativos, com mais ou menos dez horas de trabalho por semana. Ou pode, ainda, tornar-se um empresário social. Talvez as pessoas que administram a segunda metade da vida sejam minoria. A maioria permanece na mesma profissão e conta os anos para a aposentadoria. Mas essa minoria – homens e mulheres que vêem a expectativa de uma longa vida profissional como uma boa oportunidade para eles e para a sociedade – é que vai se tornar líderes e modelos.
Existe uma outra razão para desenvolver mais cedo um segundo grande interesse. Ninguém pode esperar passar toda a vida pessoal ou profissional sem experimentar um único revés. Nessas ocasiões, um segundo grande interesse – e não apenas um hobby – pode fazer toda a diferença.
Hoje em dia, espera-se que todo mundo seja um sucesso. Isso é impossível, claro. Onde há sucesso também há fracasso. Então, é importante que as pessoas e suas famílias possuam uma área em que possam dar sua contribuição, fazer a diferença, ser alguém e ter sucesso. Na verdade, a autogestão exige que você pense e aja como um CEO.
Peter F. Drucker é professor da Drucker Graduate School of Management. Este artigo foi adaptado com permissão de Managing in the Next Society (St. Martins) e de Management Challenges for the 21st Century (HarperCollins).
AÇÃO: Avalie os seus pontos fortes.
