Autogestão

A REVISTA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA, EFICÁCIA GERENCIAL E PRO­DUTIVIDADE ORGANIZACIONAL.

	Autogestão Peter F. Drucker
Faça estas sete perguntas.

O recente fracasso de alguns executivos aponta em uma direção: todos eles chegaram ao cargo pelo sucesso que alcançaram em funções exercidas anteriormente. Isso sugere que ou sua tarefa se tornou irrealizável (falha dos sistemas) ou eles, individualmente, perderam a capacidade de autogestão.

Todos – mesmo aqueles de talentos mais modestos – devemos aprender a autogestão, nos aperfeiçoar e nos colocar onde possamos dar o melhor de nós.

Grandes realizadores sempre praticaram a autogestão, a causa de seu sucesso.

Agora, devemos permanecer mentalmente engajados durante uma longa vida profissional (talvez 50 anos ou mais), o que significa saber como e quando mudar de trabalho. Convido você a se fazer sete perguntas cruciais:

1. Quais são meus pontos fortes? As pessoas, em sua maioria, pensam que sabem o que são capazes de fazer bem, mas em geral se enganam. É mais comum saberem em que não são boas. E, no entanto, o desempenho depende dos pontos fortes. Ninguém constrói um bom desempenho sobre pontos fracos, e muito menos sobre algo que não consegue fazer.

Hoje em dia, todos precisamos conhecer nossos pontos fortes, para saber a que lugar pertencemos. E a melhor maneira de fazer isso é por meio da análise de feedback. Sempre que você tomar uma decisão-chave ou adotar uma atitude decisiva, anote o que espera que vá acontecer. Nove ou 12 meses depois, compare os resultados com as expectativas. Faz 20 anos que utilizo este método, e ainda me surpreendo.

Este hábito produz um foco constante no desempenho e nos resultados. Praticado com consistência, esse método simples logo vai mostrar onde estão os seus pontos fortes e os pontos fracos, e o que você está fazendo – ou deixando de fazer – que o(a) impede de aproveitar ao máximo os pontos fortes.

Várias implicações para a ação resultam da análise do feedback. Primeiro, concentre-se nos seus pontos fortes. Coloque-se onde eles possam produzir resultados. Segundo, procure melhorar os pontos fortes. A análise vai mostrar onde é preciso aperfeiçoar ou adquirir habilidades. Vai mostrar também onde estão as lacunas no conhecimento. Terceiro, descubra onde a sua arrogância intelectual está causando a ignorância incapacitante, e supere. Muita gente – sobretudo aquelas pessoas que são especialistas em determinada área – desdenha outras áreas ou acredita que o brilhantismo substitui o conhecimento. Orgulhar-se de tal ignorância é uma atitude destrutiva. Adquira as habilidades e o conhecimento de que precisa para desenvolver ainda mais os seus pontos fortes.

Tratar dos seus maus hábitos – aquilo que você faz ou deixa de fazer e que lhe prejudica a eficiência ou o desempenho – é igualmente importante. Esses hábitos logo aparecem no feedback.

O feedback também revela quando o problema é falta de boas maneiras. As boas maneiras são como óleo lubrificante. Corpos em movimento criam atrito. Boas maneiras – coisas simples, como dizer “por favor” e “obrigado”, lembrar o nome daquele com quem se fala ou perguntar pela família – permitem que duas pessoas trabalhem juntas, quer se gostem, quer não. Gente brilhante em geral não aceita isso. No entanto, quando a análise demonstra que um funcionário brilhante fracassa repetidas vezes em um trabalho que exige cooperação, costuma ser indicação de falta de cortesia ou de boas maneiras.

A comparação das expectativas com os resultados também indica o que não se deve fazer. Não devemos assumir tarefas em áreas nas quais não temos talento ou habilidade. Nada de desperdiçar esforços para a melhoria de áreas de pouca competência. Em vez disso, energia, recursos e tempo devem ser canalizados para a transformação de gente competente em realizadores espetaculares, de um ótimo desempenho em excelência.

2. Como posso alcançar o meu melhor desempenho? Pouca gente sabe como fazer as coisas. Na verdade, a maioria não sabe nem mesmo que pessoas diferentes trabalham de maneira diferente e têm desempenhos diferentes. Muitos trabalham de um modo que não é o seu – o que é praticamente uma garantia de mau desempenho.

O seu desempenho é único. É uma questão de personalidade. O seu modo de atuar, assim como os aspectos em que você tem talento, estão determinados. O modo de atuar pode ser modificado, mas não muito. O meio de alcançar ótimos resultados é fazendo aquilo em que você tem competência, dentro do seu melhor modo de atuação.

Existem alguns traços comuns da personalidade que determinam o desempenho.

• Tenho mais capacidade de ler ou de ouvir? Poucos ouvintes podem ser transformados ou se transformar em leitores competentes – e vice-versa. Quem tentar não vai conseguir um bom resultado.

• Como aprendo? Algumas pessoas aprendem escrevendo, outras tomando notas, outras fazendo e ainda outras ouvindo a própria voz. A maioria sabe como aprende, mas são poucas as que agem com base nesse conhecimento. E, no entanto, está aí a chave do bom desempenho.

• Como trabalho? Você trabalha bem com outras pessoas ou prefere a solidão? Caso trabalhe melhor com outras pessoas, pergunte-se: “Como é esse relacionamento?” Alguns trabalham melhor como subordinados. Outros como membros de equipe. Outros sozinhos. Outros ainda são mentores e instrutores de talento.

• Produzo melhores resultados tomando decisões ou atuando como consultor? Muita gente se sai muito bem dando consultoria, mas não consegue suportar o peso da tomada de decisões. Outros indivíduos, ao contrário, precisam de um consultor que os force a pensar; somente assim conseguem tomar decisões e agir. Para ocupar as mais altas posições, é preciso tomar decisões; é então que surge a necessidade de um consultor atuante.

• Trabalho melhor sob pressão ou preciso de um ambiente altamente estruturado e previsível? Trabalho melhor em uma organização grande ou pequena?

Não tente se mudar. Em vez disso, procure melhorar a sua maneira de atuar. E não aceite tarefas que não seja capaz de cumprir bem.

3. Quais são os meus valores? Para se gerenciar, você também tem de se perguntar: “Quais são os meus valores?” Não é uma questão de ética. No que diz respeito à ética, as regras são as mesmas para todos, e o teste consiste em simplesmente se perguntar: “Que tipo de pessoa quero ver no espelho todo dia de manhã?” Mas a ética é apenas uma parte do sistema de valores. Para serem efetivos, os seus valores devem ser compatíveis com os da organização. Não precisam ser os mesmos, mas próximos o suficiente para coexistir. Se não for assim, você não apenas vai se frustrar, como deixar de produzir resultados.

4. A que lugar pertenço? São poucas as pessoas que descobrem precocemente a que lugar pertencem. A maioria, em especial as bem-dotadas, só descobre a que lugar pertence lá pelos seus trinta e tantos anos. A essa altura, porém, já deveriam ter as respostas a três perguntas: Quais são os meus pontos fortes? Como é a minha atuação? Quais são os meus valores? De posse dessas três respostas, é possível decidir a que lugar pertencem ou não.

Sabendo a que lugar pertence, você pode dizer, diante de uma oportunidade: “Sim, vou fazer. É assim que devo fazer. É assim que deve ser estruturado. É assim que devem ser os relacionamentos. São estes os resultados que se pode esperar de mim, dentro deste período de tempo, porque eu sou assim.”

Carreiras bem-sucedidas se desenvolvem quando os indivíduos estão preparados para as oportunidades, porque conhecem seus pontos fortes, seu método de trabalho e seus valores. Saber a que lugar pertence pode fazer a diferença entre um bom e um excelente funcionário.

5. Que contribuição devo dar? A maioria das pessoas nunca pergunta qual deve ser sua contribuição. Atualmente, porém, é importante fazer essa pergunta, e para respondê-la três elementos devem ser levados em conta: O que exige a situação? Com base em meus pontos fortes, estilo de atuação e valores, como posso dar o máximo, para que se faça o que é preciso? Que resultados devem ser alcançados, para que se faça a diferença?

Vamos examinar a experiência de um novo administrador de um hospital que, fazia 30 anos, vivia da reputação conquistada. O novo administrador decidiu estabelecer, em um período de 12 meses, um padrão de excelência em uma área importante. E escolheu o setor de emergência. Em 12 meses, o setor de emergência tinha-se tornado um modelo para todos os hospitais, e em dois anos o hospital se transformara.

Raramente é possível – e muito menos vale a pena – olhar para um futuro distante. Para que seja claro e específico, um plano geralmente não pode cobrir mais de 18 meses. Então, a pergunta a fazer é: Onde e como é possível alcançar resultados que façam a diferença no espaço de 12 meses? A resposta deve combinar vários fatores. Primeiro, os resultados devem ser difíceis de alcançar – exigindo esforço, mas sendo possíveis. Buscar resultados que não podem ser alcançados – ou que só são possíveis sob circunstâncias muito raras – é tolice. Segundo, os resultados devem ser significativos; devem fazer a diferença. Terceiro, os resultados devem ser visíveis e, se possível, mensuráveis. Daí surge um curso de ação: o que fazer, por onde e como começar, e quais as metas e prazos.

6. Sou responsável pelos relacionamentos? A autogestão exige responsabilidade pelos relacionamentos. Isso tem dois aspectos.

Primeiro, aceite que os outros também têm seus pontos fortes, estilos de atuação e valores. Para alcançar a eficiência, é preciso levar isso em consideração. Observe o seu chefe, veja como ele trabalha e faça adaptações, de modo a alcançar a eficiência. Os colegas de trabalho também têm seus estilos. O que importa são os valores e o desempenho. Quanto ao modo de atuar, é provável que cada um tenha o seu.

Portanto, compreenda as pessoas com quem você trabalha e aproveite seus pontos fortes, estilos de atuação e valores.

O segundo aspecto da responsabilidade no relacionamento é a comunicação. A maior parte dos conflitos surge do desconhecimento do que e como os outros fazem, das contribuições que dão e dos resultados que esperam. Eles nunca perguntaram, e ninguém nunca lhes disse. Eles têm medo de ser considerados presunçosos, intrometidos ou tolos. Mas estão errados. Sempre que alguém chega para um colega e diz: “Sou bom nisso. É assim que trabalho. Estes são meus valores. Esta é a contribuição que pretendo dar e estes são os resultados que pretendo conseguir”, a resposta é sempre: “É bom saber. Por que não me disse antes?”

7. O que vou fazer a seguir? Atualmente, cada vez mais a autogestão aponta para uma segunda carreira. Você pode recomeçar em outra organização ou mudar completamente a linha de trabalho. Ou, então, desenvolver uma carreira paralela. Muita gente bem-sucedida cria uma ocupação paralela, geralmente em uma organização sem fins lucrativos, com mais ou menos dez horas de trabalho por semana. Ou pode, ainda, tornar-se um empresário social. Talvez as pessoas que administram a segunda metade da vida sejam minoria. A maioria permanece na mesma profissão e conta os anos para a aposentadoria. Mas essa minoria – homens e mulheres que vêem a expectativa de uma longa vida profissional como uma boa oportunidade para eles e para a sociedade – é que vai se tornar líderes e modelos.

Existe uma outra razão para desenvolver mais cedo um segundo grande interesse. Ninguém pode esperar passar toda a vida pessoal ou profissional sem experimentar um único revés. Nessas ocasiões, um segundo grande interesse – e não apenas um hobby – pode fazer toda a diferença.

Hoje em dia, espera-se que todo mundo seja um sucesso. Isso é impossível, claro. Onde há sucesso também há fracasso. Então, é importante que as pessoas e suas famílias possuam uma área em que possam dar sua contribuição, fazer a diferença, ser alguém e ter sucesso. Na verdade, a autogestão exige que você pense e aja como um CEO.

Peter F. Drucker é professor da Drucker Graduate School of Management. Este artigo foi adaptado com permissão de Managing in the Next Society (St. Martins) e de Management Challenges for the 21st Century (HarperCollins).

AÇÃO: Avalie os seus pontos fortes.

Título: Liderança Jurídica Positiva
Autor: Rodrigo Bertozzi

LIDERANÇA JURÍDICA POSITIVA

“Pequena é a parte da vida que vivemos,

pois todo o resto não é vida

Mas somente o tempo”.

Virgílio

Existem tantas formas de liderança quanto às letras do alfabeto. Segundo Sêneca nenhum homem sábio deixará de se espantar com a cegueira do espírito humano. Um líder jurídico sabe que conduzir seus sócios, advogados e parceiros para um objetivo não é uma simples questão de ordenar e obedecer ou uma vontade napoleônica a ser satisfeita. É uma questão matemática com inúmeras variáveis imprevisíveis que envolvem egos, conhecimento, inspiração e visão futura.

Liderar, no mundo jurídico, é primeiro deter um conhecimento incontestável da área técnica em que atua. A riqueza de liderar está na conquista do respeito das pessoas que o rodeiam, usufruir da existência das palavras para resolver conflitos e, quando estas não bastam: agir com firmeza.

Quando Nero foi nomeado imperador de Roma e exerceu um estilo de liderança próxima da insanidade, Sêneca , que era seu conselheiro, tentava defende-lo. Tudo em vão. Se a linha sucessória do escritório não for desenvolvida para a liderança positiva irão surgir das penumbras da banca pequenos déspotas. Como fora possível Nero, mesmo possuindo um sábio ao seu lado, desperdiçou o poder a ele concedido?

E, não é assim que ocorre em muitos escritórios? O líder é aquele que conquista o poder com a suavidade da brisa antes da tempestade e não aquele que o herda ou somente sob em seu trono espinhoso sem considerar os demais. Lideres assim não duram muito ou se duram podem colocar anos de dedicação no paredão de alguma revolução latina da década de 60.

Motivar um advogado não é fácil. Eles se acostumaram a cultura da negação. Cabe ao bom líder jurídico neutraliza-la.

Porque reclamamos tanto das pessoas que nos cercam? Chega de pensar que os outros são incompetentes. Não existem pessoas incompetentes, existem pessoas colocadas no lugar errado. É função do líder identificar pontos fortes e fracos de sua equipe e aloca-los onde rendam em sua plenitude.

Equipe	Pontos Fortes	Pontos Fracos	Habilidades	Habilidades a serem desenvolvidas	Projetos que podem ser delegados a ele.
ADV A
ADV B
EST A
EST B
ADM

Ninguém é tão ruim que não possa melhorar e nem tão bom que não possa se superar.

Liderar é dialogar? Liderar é ouvir? Liderar é conduzir uma guerra pela sobrevivência do grupo? Liderar é repassar o conhecimento sem medo de ser superado? Liderar é ser um exemplo de virtude? Liderar é ver saídas durante as mais díspares crises? Provavelmente é uma somatória de todos esses questionamentos. Bons líderes conduzem a equipe, parceiros e clientes para que obtenham sucesso. Sei o que está pensando: isso não é nenhum mistério! E provavelmente você está certíssimo. Mas é preciso entender o fenômeno da liderança, dividi-la em compartimentos exploráveis e adaptar para a realidade de seu escritório ou departamento jurídico.

Reflexões Práticas para um Líder Jurídico

Quando uma operação jurídica cresce existe o perigo do isolacionismo. Nunca perca o contado com a equipe. Desenvolva métodos de comunicação, reuniões quinzenais e assim por diante;

Utiliza os recursos humanos a sua disposição para que se movimentem em direção aos objetivos traçados;

Não seja um obstáculo as mudanças. Elas sempre vão acontecer;

Aprenda a ouvir a sua equipe mais que tudo, porém aplique o que realmente for interessante.

Encante a equipe com um sonho quase impossível. Trace um mapa do futuro e organize as pessoas em função dele.

Estimule sua equipe a estudar, vencer as limitações pessoais, a terem brilho próprio e a provarem o seu valor;

Aprenda e ensine a importância de administrar tempo. Para Sêneca, deve-se evitar a corrida desvairada a que se entrega a maioria das pessoas. Não é um convite à preguiça, mas um conselho para se evitar a falsa operosidade e a fútil agitação. Um líder de respeitar o próprio tempo e o tempo dos outros;

Crie condições para que seus comandados possam exercer seus ofícios com dignidade e respeito.

Por fim, o líder jurídico não é uma máquina sorridente e infalível. Mas se o seu sonho inspirar uma geração ou mesmo uma única pessoa a modificar seus crenças, sua missão na Terra está cumprida. Quando alguém morria na antiga Grécia, durante as cerimônias fúnebres a pergunta feita era: ele viveu com paixão?

E você? Lidera a sua vida com paixão? Caso sim seja bem-vindo ao mundo proposto por Sêneca, caso não seja igualmente bem-vindo a vida comum.

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Rodrigo Bertozzi é Sócio da Selem, Bertozzi & Consultores Associados, autor dos livros Marketing Jurídico Essencial, A Reinvenção da Advocacia, Marketing Jurídico, Revolution Marketing Place, Depois da Tempestade, O Senhor do Castelo, O Despertar e Um Futuro Perfeito. Especializado em escritórios de advocacia. Administrador e MBA em marketing.

Fonte: http://www.estrategianaadvocacia.com.br/artigos2.asp?id=462

Breves conceitos COACHING

Breves conceitos

Coach - Diz-se do técnico, do treinador, da pessoa preparada para passar sua experiência para alguém que se propõe aprender, orientador profissional.

Coaching - Ação de orientar, “processo diretivo desenvolvido por gerente ou consultor externo a fim de treinar e orientar um colaborador em relação ao seu trabalho, à empresa e seus projetos, ajudando-o na superação de obstáculos com impacto em seu desempenho produtivo e inovador” (Márcio Zenker).

Excelência - Qualidade do que é primoroso, bem acabado, perfeito.

Feedback - Mecanismo de regulagem, ajustamento, direcionamento de um sistema em relação a si e às mudanças do meio ambiente. Nas máquinas se diz retroalimentação. Nos sistemas sociais se diz auto-ou hétero-informação, auto- ou hétero-regulagem, auto- ou hétero-controle ou auto- ou hétero-direcionamento. Diz-se feedback reforçador ou positivo, quando confirma e mantém o rumo e a ação; diz-se feedback corretivo, restritivo ou negativo, quando limita ou modifica a ação ou o rumo.

Formação - Criação de uma maneira de ser, de dar forma, de desenvolver, criação, “maneira por que se constituiu uma mentalidade, um caráter ou um conhecimento profissional” (Dicionário Aurélio).

Holomentoring® - É o Mentoring orientado por uma visão holístico-sistê-mica, e usando instrumentais teóricos holográficos, de apoio ao trabalho da Mentoria. “Holomentoring® é a arte da entreajuda em que o Mentor auxilia o Mentorado a aprender a cultivar-se e, degrau a degrau, caminhar rumo à excelência de vida pessoal, profissional e social. Está voltado ao profundo autodesenvolvimento do Mentorado, aplicado aos vários campos da atividade humana. Atitudes, Conceitos, Modelos e Sabedoria, quando integrados, geram os resultados do Mentoring: pessoas mais felizes e mais capacitadas.” (Marcos Wunderlich - Instituto Holos).

Inteligência holístico-sistêmica - Inteligência é a faculdade de entender, pensar, raciocinar e interpretar. Inteligência holística implica uma percepção do todo pulsando nas partes e as partes integradas num todo - captação gestáltica, perceptiva, intuitiva. Inteligência sistêmica é aquela treinada a relativizar as partes sempre em relação às demais partes e ao todo de um sistema.

Interdisciplinar - Comum a um ou mais ramos de conhecimento, trabalho científico apoiado em diferentes áreas de pesquisa e conhecimento.

Isomorfismo - Do grego iso, que significa o mesmo, igual, e morfé, que significa forma, aqui tem o sentido de correspondência entre pensamento e ação, de superação do conflito entre pensar e querer e o agir.

Líder Coach - Todo Coach é líder, mas nem todo líder é Coach. Um Coach é um apoiador do desenvolvimento profissional de um liderado. Agora, para ser Coach não é preciso cargo de chefia, e, sim, é preciso ser capaz de ensinar e estimular outra pessoa a se desenvolver, a se aperfeiçoar. Na verdade, Coaching é liderança refinada e, como tal, é serviço.

Liderança de alta performance - É liderança com alto índice de eficácia, que garante bons resultados através de uma equipe motivada e participativa.

Liderança Servidora - É o tipo de liderança que busca o bem-estar de seus liderados. (Vide “O Monde e o Executivo”, de James C. Hunter).

Maestria Pessoal - “As organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem” (Peter Senge). Maestria Pessoal é a capacidade pessoal de criar os resultados que desejamos e promover um ambiente organizacional que estimule seus membros a se desenvolverem na direção das metas e objetivos escolhidos.

Mentor - Aquele que cultiva a mente, conselheiro, guia, mestre. É alguém - independentemente da hierarquia ou da área de atuação - que pode proporcionar a uma ou mais pessoas uma visão mais ampla e criativa dos caminhos futuros a seguir.

Mentoring - Refere-se à relação em que um profissional mais experiente (Mentor), e com habilidades interpessoais, acompanha e "apadrinha" um outro mais novo para que este obtenha um sólido crescimento pessoal e funcional.

Personal Coaching - É um processo educacional em que acontece um treinamento e acompanhamento individualizado conduzido por um Coach, que apoia e orienta a implementação de ações que gerem resultados na área de interesse no cliente (Coachee).

Self-Coaching - É o auto-aprendizado, fruto de auto-motivação para um constante aperfeiçoamento.